據《商業週刊》報導，《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」，《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手，」愛立信全球總裁衛翰思（Hans Vestberg）說：「它是我們最尊敬的敵人，」思科執行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：「25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」
這些話，都是形容一家神秘的中國企業—華為的。
臺灣政治大學商學院教授李瑞華認為，臺灣的企業可以通過認識華為而有所反思，不要像「龜兔賽跑」中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何況，龜已經變成了豹。
為什麼你需要瞭解華為，以及華為的創辦人任正非？因為任正非在短短26個年頭裏，創造了全球企業都未曾有的歷史。
它走得最遠！如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬札羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背後都是華為的基站在提供服務。 8千米以上喜馬拉雅山的珠峰， 零下40℃ 的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。
鴻海集團總裁郭台銘被譽為臺灣的成吉思汗；而在中國大陸，享有這樣聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。
它給的最多！華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅製度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對於華為的敢給，他的評價是，「把餅做大比佔有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茲比，也是有過之而無不及。」
中國最國際化企業七成營收來自海外，全球逾500客戶
你對華為的印象可能是「軍方色彩」、「擁有中國官方支援」、「危險」、「殘酷」、「饑渴」。
但你一定不知道，他是一家百分之百的民營企業，《財富》（Fortune）世界5百強企業中唯一一家沒上市的公司。 根據《財富》的報告，它在2013的年營收將達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產業龍頭。
它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使 4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。
它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。
放眼世界5百強企業，9成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。這背後，究竟藏什麼秘密？
環境設計像Villa 展示廳如美術館，餐廳供5國料理
《商業週刊》獨家受邀，在3個月內前往華為總部深入訪談三次。在這裏，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這麼密集貼近華為總部的一次。
連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著「富士康」、「華為」。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。
車子一開進華為園區，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40%以上，負責接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區中心竟然還有一個湖。
走進建築物裏更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國矽谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區充滿了如大學城般活力與幹勁。
任正非把華為這個部隊，從創業時的人民幣2萬元，沖到2013年預估349億美元營收，成功的關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。
這個部隊敢沖、敢拼，就在於華為有7萬名把自己當老闆的員工。
「肯給」養出最拼團隊 有員工一年就拿120萬元股利
華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華為淨利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。
你要如何分辨你是老闆級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。
「我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受」，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產品線副總裁邱恒說：「你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。」
以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的淨利創下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。
這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎堡程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。
事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領22K的畢業生高上將近兩倍。
工作2年至3年，就具備配股份紅資格。在華為有「1+1+ 1」的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字「活下去」。
26年堅持利益共用 一塊餅大家分，「要活大家一起活」
出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。
當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。
「我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有 一兩 個弟妹活不到今天。」任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。
「要活，大家一起活！」這意念從此深植任正非心中，成為他創業後堅持利益共用的基礎。
不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。
華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。「華為做為一家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，」華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。
這句話說起來容易，事實上，「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是衝突的」，邱恒說。
通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，採購三套不同的機台，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機台本身。
以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備，幫客戶省下了50%的成本。
「短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得」，邱恒說。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。
「當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊」，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。
許多技術創新更是從這個過程中而來：「華為是第一個把 2G、 3G、 4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務」，郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。
拼服務，「腦袋對著客戶」 明文嚴禁討好上司，機場接機也不行
邱恒說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老闆，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分 人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向迴圈。
把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。
「國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什麼就吃什麼，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩」，觀察通訊產業達10年，權威研究機構顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。
他指出，一般派四、五個工程師到用戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬札羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。
能做到這程度，固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股份紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。
「你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導」，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。
因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛駡一頓：「客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！」
拼海外，自願者多到要篩選無畏福島核災，一天搶通300基站
在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把「以客戶為中心」掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。
「口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的」，李瑞華觀察： 「判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！」
華為的另外兩個文化是「以奮鬥者為本，持續而艱苦地奮鬥著。」
2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、E- mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。
軟銀LTE部門主管非常驚訝：「別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這裏？」「只要客戶還在，我們就一定在」，當時負責協助軟體銀行架設LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：「反正我們都親身經歷過汶川大地震。」
在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工 當然也可以選擇不去，但「去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什麼不去呢？」邱恒說。
事實上，「只有最優秀的人才能被外派到基層」，郭平說。
過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管。
這就是任正非的「少將連長」哲學。給予績效優良、戰功彪逼催如少將的職銜與權力。
「華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，」《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析「能者多勞，多勞者多得」，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。
在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。
拼活化，革除元老級「障礙」 七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝。
這樣的制度並非無懈可擊，設計這套制度後，任正非還是時時刻刻在找出組織內的「黑洞」，很多人在華為工作10年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成 了一批阻礙公司成長的「沉澱層」，工號20000之前的，被稱為是公司內的「貴族」，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在1996年與2007年， 由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次「集體辭職」的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。
以2007年為例，年資8年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。
這種激進的做法引起當時輿論譁然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成9。
這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。
這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠「讓員工當老闆」的原則跨過。
任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：「華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。」
在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道迴圈的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。
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